Sin embargo, recientemente con la falta de liquidez mundial, la recesión y por ende la baja en construcción y utilidades combinado con una mayor competencia, regulación y alza nuevamente en los precios de los materiales de la construcción, se han generado grandes cambios en cómo las empresas de la construcción administran su negocio.

Los problemas identificados en la industria y a mejorar urgentemente son:

Procesos financieros ineficientes: La operación financiera está dejando mucho que desear. El área de finanzas le está dedicando mucho tiempo a actividades de bajo valor agregado, gestionando trámites, revisando documentos y analizando las proyecciones.

Adicionalmente, para estar al día en asuntos legales y fiscales, se está haciendo más costosa la administración.

Asimismo, los procesos de control, contables y financieros se están volviendo más largos y consumen mucho tiempo en la preparación de la información financiera, que generan errores frecuentes en la contabilidad.

Javier González de la Torre, Director de Consultoria Deloitte.

No alineación con las habilidades y el trabajo: Por los cambios de exigencias en leyes, nuevos cálculos en impuestos y contribuciones, nuevas condiciones bancarias, muchos empleados y ejecutivos no están teniendo los conocimientos o habilidades requeridos para hacer frente a los nuevos retos que el actual entorno demanda. Su trabajo requiere, en esta época de incertidumbre y de cambios de paradigmas, ma- yor exigencia profesional. La gerencia está cada vez más realizando trabajos de niveles menores que antes, revisando y supervisando con más detalle, sin necesariamente tener mejores resultados.

Pobre calidad de datos e información:

En el cierre financiero y contable se están cometiendo errores continuos por malos datos o duplicidad de los mismos, aunado al estrés del entorno. En formas diferentes se están distorsionando los reportes gerenciales y externos. Los ejecutivos no están teniendo acceso a toda la información y análisis del mercado, ventas y costos cuando lo requieren para poder proyectar las grandes obras.

Falta de claridad y definición en los roles:

Las empresas no están teniendo un plan de carrera para los empleados y ejecutivos clave ni para los diferentes especialistas. Esto dificulta desarrollar sus habilidades y limita a la empresa a ajustarse durante los cambios organizacionales, sobre todo durante una fusión, escisión o alianza.

¿QUÉ HACER?

Se debe de transformar el área financiera, además de analizar y mejorar por lo menos cinco grandes procesos: diseño organizacional, simplificación contable, calendario y procesos de cierre, consolidación y reportes externos y gerenciales.

El primer paso es desarrollar una visión del futuro para el área financiera. Hay que entender los problemas y desarrollar el cómo deben ser los procesos y el producto final deseado. El siguiente paso es desarrollar un plan o mapa, así como un caso de negocio para la eficiencia y mejora del área de finanzas.

Las áreas de mayor enfoque deben de incluir:

• Mejorar los procesos de cierre para el de mes, el del trimestre y sobre todo el anual.

• Separar y distinguir los reportes externos de los reportes gerenciales para la toma de decisiones.

• Mejorar la alineación entre las necesidades del puesto y el trabajo requerido, identificando las habilidades y conocimientos necesarios para evitar errores y, sobre todo, gastos innecesarios.

• Definir claramente y en forma conjunta el plan de carrera de la gente clave y de los especialistas.

• Información confiable y de fuente única que le da a los tomadores de decisión la foto de la empresa para administrarla mejor.

Es importante notar que estos cambios se enfocan totalmente en la gente y en los procesos, no en la tecnología. De hecho, los ejecutivos de alto nivel deben esperar que los cambios y mejoras hechas en el área financiera y contable, sirvan como base fundamental para la implementación de un sistema integral de ERP, donde se complemente con una inteligencia de negocio BI.

El esfuerzo de la transformación del área financiera debe generar dinero, un retorno sobre la inversión (ROI) igual o mayor que lo esperado por los accionistas de sus inversiones en la empresa. Asimismo y en forma simultánea, debe mejorar significativamente la habilidad de la gerencia para administrar y controlar los costos así como la productividad de la empresa, mejorando la información en forma oportuna y confiable.

Adicionalmente, estos tiempos sin precedentes requieren que los directores de finanzas sean operadores eficientes de sus áreas financieras, gerentes que administren para conservar el valor, catalizadores de cambios que impulsen nuevas eficiencias y estrategas en un entorno posterior a la recesión. Los planes que desarrollen tendrán que asegurar la disponibilidad del efectivo y el valor, encarar la desaceleración económica, renovar el crecimiento conforme a diversos escenarios de recuperación de la economía y manejar los riesgos. Finalmente, tendrán que estar preparados para cambios y riesgos importantes en la economía global.

Por el alza de precios en los materiales de construcción, se ha generado cambios cómo las empresas de la construcción administran su negocio.

PLAN PARA ENFRENTAR LA CRISIS DE

CRÉDITO

Para la mayoría de los directores de finanzas, una de las principales prioridades es contar con suficiente efectivo para que sus compañías operen sin interrupción. Éste es particularmente el caso de compañías fuertemente apalancadas. En los últimos meses, se congeló el mercado de valores cuyas tasas se subastan, como el papel comercial, en tanto en los préstamos bancarios los términos y condiciones requeridos para el financiamiento de efectivo se hicieron más estrictos. Dado los fuertes ajustes de los mercados accionarios, las nuevas emisiones de acciones en los mercados públicos son poco atractivas.

Estas condiciones no han cambiado a pesar de las inyecciones masivas de liquidez y capital en los sistemas bancarios de Estados Unidos y la zona del Euro.

En este entorno, los directores de finanzas de las empresas deben asegurar de inmediato el efectivo y mejorar sus calificaciones crediticias cuando sea posible. Al respecto, existen las siguientes estrategias:

1) Usar líneas de crédito: Dada la reciente fragilidad del sistema bancario y la restricción del crédito, muchos directores de finanzas han empezado a usar las líneas de crédito para asegurar la disponibilidad de efectivo en el corto plazo. A medida que esta práctica prevalece, algunos bancos han tratado de renegociar las líneas de crédito y, en algunos casos, ofrecen comisiones para modificar los términos y que los clientes no retiren efectivo.

2) Diversificar y afianzar nuevas líneas de crédito: A medida que se achican los mercados de papel comercial y valores cuyas tasas se subastan, los bancos se convierten en una fuente importante de crédito.

Los directores de finanzas deben ampliar sus relaciones con un mayor número de bancos para garantizar nuevas líneas de crédito, conforme se reduce el acceso a nuevos préstamos bancarios y las cláusulas más restrictivas se convierten en la norma.

3) Vigilar y administrar las cuentas por cobrar: Los clientes están difiriendo sus pagos a medida que enfrentan retos de flujo de efectivo y crédito. Una administración de cerca de las cuentas por cobrar, reduce el riesgo de incumplimiento de pagos y pagos en mora. Algunos directores de finanzas tienen reuniones de trabajo muchas veces en el mes con los equipos de cuentas por cobrar,

Tesorería y Finanzas para asegurar el flujo de efectivo. Por el contrario, otros optan por tomar una mayor flotación, ampliando los términos de pago a los proveedores.

4) Trabajar de cerca con los proveedores:

Es posible que algunos proveedores de materiales críticos estén expuestos a quebrar durante esta recesión. La continuidad del negocio puede depender de conseguir fuentes alternas de suministro o asegurar suficiente crédito para que el proveedor continúe sus operaciones. Al depender cada vez más del outsourcing, las compañías están más expuestas y son más interdependientes de los eslabones más débiles de sus cadenas de suministro, e incluso, de sus competidores.

5) Vigilancia cercana de los impuestos:

Las estrategias fiscales pueden ser vitales para reducir las salidas de efectivo o incluso conservar el efectivo a través de recuperaciones de impuestos. Hay cuatro estrategias que pueden mejorar la utilidad neta y ayudar a los directores de finanzas a navegar durante la recesión en 2009:

1) Ajustes de diferencias temporales; 2) Recuperación de impuestos ad valorem; 3) Utilización de créditos e incentivos, y 4) Reorganización del área fiscal. Estas estrategias fiscales pueden aumentar las reservas de efectivo en el corto plazo y respaldar las estrategias posteriores a la recesión.

Las compañías con las mayores reservas de efectivo y el menor costo de capital tendrán las bases y flexibilidad para distanciarse de sus competidores.

CONCLUSIONES

La crisis de crédito y la recesión no muestran señales de ceder rápidamente en

2009 y están creando una recesión prolongada inusual para la mayoría de los directores de finanzas. Para sortear esta desaceleración económica, los directores de finanzas tendrán que desarrollar y ejecutar con éxito planes para manejar la liquidez, prepararse para la recuperación y manejar los riesgos. Los directores de finanzas altamente eficaces aprovecharán las oportunidades de la desaceleración, se apartarán de sus competidores y crecerán más rápidamente en la recuperación venidera.

* EL AUTOR ES ASPIRANTE A DOCTOR DE LA

UNIVERSIDAD ANÁHUAC SUR Y DIRECTOR DE

CONSULTORÍA DELOITTE (JAVIGONZALEZ@DELOITTEMX.

COM).