Para especialistas, la contingencia global actual sacudió el modelo operativo de las empresas de diversos sectores y expuso que muchos de los negocios no habían desarrollado capacidades suficientes para enfrentar los riesgos.

Desde una perspectiva empresarial, el impacto de la pandemia dejó a las compañías en distintas posiciones:

-Negocios que han perdido relevancia e incluso viabilidad de manera repentina.

-Sectores con estructuras inestables y vulnerabilidades sostenibles a corto plazo, y que requieren transformarse para volver a cobrar relevancia.

-Grupos de negocios cuya recuperación estará estrechamente ligada al restablecimiento de la economía.

-Empresas en las que los cambios estructurales han acelerado su crecimiento.

Ante este contexto, temas como la digitalización de servicios y la automatización de procesos se escuchan más como una urgencia que como un proyecto de vanguardia, refiere Juan Carlos Reséndiz, socio líder de Gestión de Riesgo y Sostenibilidad de KPMG en México.

“La gestión de riesgos surge como una herramienta capaz de proveer información sobre temas externos e internos y su influencia favorable o desfavorable para el negocio. Esta situación reta a los líderes de estas iniciativas”, comenta el especialista en un comunicado.

Añade que se deben abordar las iniciativas con un nivel de profundidad y claridad que conduzca a crearlas, a reforzar las actuales y, sobre todo, promover la acción coordinada en todas las capas de gestión y desde todos los pilares del negocio: Estratégico, operativo y de recursos humanos.

Para lograr dicha estrategia vale analizar cómo quedó el ‘terreno’, los pilares ‘relevantes’ y el nivel de influencia de aspectos externos como el mercado para los productos, nuevos hábitos de consumo y de requerimientos de salud y seguridad, nuevas regulaciones, cadenas de abasto y fuentes de financiamiento, entre otros.

Asimismo, mantener en constante monitoreo la dirección que toman las distintas zonas del modelo operativo y las cualidades a mantener y desarrollar para seguir los objetivos de la empresa. Es decir: 

-La disponibilidad y calidad de recursos en la cadena de suministro

-La capacidad de los propios procesos de producción

-Digitalización y automatización de procesos

-Experiencia del cliente

-Seguridad física de infraestructura

-Disponibilidad de recursos tecnológicos y ciberseguridad

-Salud y seguridad del talento

-Flexibilidad en esquemas de trabajo

En el estudio ‘Perspectivas de la Alta Dirección 2021’ de KPMG, alta Dirección identifica cinco prioridades estratégicas: Centrarse en la experiencia del cliente (54%); invertir en digitalizar procesos (50%), crear nuevos modelos de negocios digitales (48%), generar nuevos flujos de ingresos (40%).

También invertir en el desarrollo de nuevas habilidades de la fuerza laboral (34%), estrategia alineada con la inquietud de la alta dirección sobre la capacidad para atraer y retener el talento que aparece como el riesgo más importante (49%), seguido de la falta de liquidez (45%), ciberataques (42%) y falta de innovación en la oferta de productos y servicios (37%).

Sobre los modelos para administrar lo expuesto anteriormente, dice finaliza Carlos Reséndiz, existen dos elementos mínimos en la reconfiguración de la gestión de riesgos, los modelos dinámicos de análisis de riesgos y el enfoque integrado en la gestión.

En el primero será importante estructurar modelos dinámicos de riesgos que analicen la evolución de riesgos actuales; estudien potenciales vínculos entre riesgos y el impacto que en combinación pueden tener en la organización.

Modelos que incluyan como parte natural del proceso el mantenerse alerta ante riesgos emergentes; así como el análisis de oportunidades de negocio que surgen en entornos cambiantes como los que ya vivíamos y cuyo dinamismo se agudizará.

En tanto que el segundo requiere que  el modelo de gestión de riesgos conduzca a una dinámica de ejecución operativa integrada en todos sus elementos y en todas sus capas de gestión será relevante para lograr un mayor grado de flexibilidad en la operación e incrementar las posibilidades de lograr objetivos en entornos cambiantes.

“Un programa de gestión de riesgos adecuado sería una herramienta útil para mantener el rumbo del negocio en un entorno cambiante e incierto, además de encender los motores adecuados en la ejecución de la estrategia para aprovechar ventajas estratégicas, reforzar zonas de gestión fundamentales e incluso reconfigurar el modelo operativo. En este escenario, el liderazgo del Consejo de Administración será esencial para obtener los mayores beneficios del programa”.